東急

TOP INTERVIEW

東急株式会社 取締役社長 髙橋 和夫

挑戦を続ける。持続的な成長のために。

いま、新しい100年へ。

2018年、東急株式会社は新たな中期3か年経営計画を策定しました。スローガンは“Make the Sustainable Growth”。「街づくり」「企業づくり」「人づくり」の「3つのサステナブル」を基本方針に掲げ、持続的な成長を果たしていこうという強い意志が込められています。その中で定めたのが、これからご紹介する5つの重点政策です。

まず1つ目は、鉄道事業における『「安全」「安心」「快適」のたゆまぬ追求』です。
 事故の未然防止や早期復旧、遅延や混雑の低減・解消に向け、ハードとソフトの両面から総力を挙げて取り組み、鉄道事業の強靭化を図っていきます。

2つ目は、象徴的な拠点である渋谷を、『世界のSHIBUYAヘ』。
 渋谷スクランブルスクエアに代表される大規模再開発を確実に推進・開業し、エリアブランディングを通じて、国内外を問わず多くの人が訪れたいと願う“エンタテインメントシティSHIBUYA”を実現します。

3つ目は、『沿線価値・生活価値の螺旋的向上』です。
 グループの力を結集し、地域や行政と連携しながら街のあるべき姿を模索していきます。たとえば、たまプラーザ駅周辺における、美しが丘を舞台に横浜市と推進する「次世代郊外まちづくり」。沿線の住宅地が抱える様々な課題を地域住民・行政・民間事業者などが一体となり解決していきます。また、2019年秋の開業を予定している「南町田グランベリーパーク」。商業施設と公園に加え、全国的に集客力のある体験施設も誘致し、暮らしと遊びが近接した新しい田園都市の姿を提案しています。

4つ目は、一層の強靭化に向けた『戦略的アライアンスによる事業拡大』です。
 スピード感をもって事業の厚みを増していくために、グループ内外のパートナーとの連携をこれまで以上に拡大。特に、海外や新たなビジネス分野の開拓を推進していきます。

最後に、『ワークスタイル・イノベーションの進化』です。
 柔軟な働き方を採り入れながら発想を豊かにして、生産性を上げていく。この時代に求められているワークスタイルをまず私たち自身が実践し、その取り組みを社会に発信していきたいと考えています。

当社は、2012年から2020年までの期間において、それぞれ3か年ごとに「ホップ」「ステップ」「ジャンプ」と位置づけて成長戦略を描いてきました。2018年から始まる3か年は、まさに「ジャンプ」のタイミング。さらに、2022年に迎える創業100周年と、そこから始まる新しい100年に向けた地盤固めの重要な期間でもあります。いま、この時期の新卒採用に私たちがどれほど期待を寄せているか、おわかりいただけるのではないでしょうか。

事業の広さが、可能性を広げる。

当社には幅広い事業があります。また、30年あまりをかけた二子玉川の街づくりに代表されるように、ひとつひとつのプロジェクトの息が長いことも特徴です。このフィールドで、ご自分の可能性を広げ、伸ばすことにぜひ役立ててください。

当社を志望する方の多くは、「街づくり」に魅力を感じてくださるようです。だからこそ強調しておきたいのは、都市開発事業だけが街づくりではないということ。たとえば、安定的な鉄道の運行を守ることも、生活サービスを通じて暮らしを支えることも、すべては街づくりにつながっています。そんな視点からぜひ、事業のひとつひとつを見つめ直してもらうと、これまでは気づけなかった魅力に気づけるかもしれませんし、思いがけない成長の可能性が眠っているかもしれません。私自身、フラットな心がまえで入社し、その時々の配属先や出向先で全力を尽くしたからこそ、可能性が大きく引き出されたのではないかと感じています。

たとえすぐに成果が上がらなかったとしても、焦る必要はありません。回り道に見えることも、長い目で見れば大切な成長の糧。事業がそうであるように、じっくりと時間をかけてこそ成果は大きく実るものです。会社とともに、社員もまた持続的に成長していくのが当社です。

挑戦の歴史を、更新し続けたい。

当社もまた、企業としての可能性を広げようとしています。これまでは、グループシナジーを最大化するために沿線に特化してビジネスを展開してきました。沿線人口はしばらく増え続けると予測されていますが、やがてピークを越えた時、成長が鈍化することも考えられます。そうした将来を見据え、戦略的に沿線外へと打って出ることも始めています。

最近の例で言えば、私が指揮を執った仙台空港の民営化がそれです。東急線沿線とはかけ離れたエリアですが、空港運営は私鉄のビジネスモデルに近しいことから、提供できるノウハウがあるはずだとチャレンジに踏み切りました。あれもこれもとむやみに手を伸ばしはしませんが、強みを活かせるビジネスであれば、海外や地方への進出は今後もありえる選択肢です。

そして2019年10月の鉄道事業分社化は、グループ経営をより高度化するには何をすべきか、じっくりと考えた結果です。当社にはたくさんの事業がありますが、それぞれに事業環境はまったく異なります。本社がすべてをコントロールするよりも、ある程度のグリップは残しながらも子会社化し、経営判断を委ねるべきケースも少なくありません。経営体制を最適化することで、多様・高度化するお客様のニーズなど、各事業を取り巻く環境の変化に対して、スピード感を持って対応し、新たな付加価値を創造していきます。

皆さんの中には、当社を「世の中になくてはならないインフラを手がける安定企業」とイメージを持つ方もいらっしゃるかもしれませんが、そのイメージのまま入社したなら戸惑うはずです。基本姿勢はぶらさずとも、事業や組織をためらうことなくアップデートしていく企業です。そもそも、当社の歴史は挑戦の連続で、挑戦がなければ持続的な成長も望めません。だからこそ、社内起業家育成制度を始め、若手からベテランまで社員の挑戦心に火をつけるような環境を整えています。年次に関係なく、すべての人に機会を与え、力強く成長へと突き進む人とともに、次の100年をつくりあげていきたいと考えています。

経歴:1980年、新卒入社。交通事業に配属され、バス事業の分社化プロジェクトなどを手がける。1991年、東急バスの設立とともに同社に出向。2010年に帰任し、2014年、経営企画室長に就任。仙台空港の民営化事業を指揮したのち、2018年、取締役社長に就任。

このコンテンツを見た後は、